人的資本経営の推進
人的資本経営の推進
方針
パナソニック エナジーのミッション・ビジョンの実現に向けて、人財を我々の最重要経営資産であると位置づけて、「事業の競争力強化」と「個々人のウェルビーイング向上」の両立を目指しています。
それは、①ミッション・ビジョンに強烈に共感しその実現に向けて自律的に挑戦している多様な人財が集っている、②そして集った人財が安心・安全な環境で能力を最大に活かして他社を凌駕する競争力を生み出している、という状態を意味します。
この、「自律的に挑戦する個人」と「人が活きる組織」を大きな2つの柱として、人財と組織に関する取り組みを進めていきます。これらの取り組みの指標となるEOS（Employee Opinion Survey:従業員意識調査）の「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」を高めることで、グローバルTop25%のエクセレントカンパニーを目指しています。
2023年度の結果は、「社員エンゲージメント」は横ばい、「社員を活かす環境」は微減でした。この結果を真摯に受け止め、2024年度の取り組みとして、部課長への人財・組織マネジメントの支援策を導入し、結果の背景にある課題に対し丁寧な分析を行うことで、各職場における改善活動を加速していきます。
方針
パナソニック エナジーのミッション・ビジョンの実現に向けて、人財を我々の最重要経営資産であると位置づけて、「事業の競争力強化」と「個々人のウェルビーイング向上」の両立を目指しています。
それは、①ミッション・ビジョンに強烈に共感しその実現に向けて自律的に挑戦している多様な人財が集っている、②そして集った人財が安心・安全な環境で能力を最大に活かして他社を凌駕する競争力を生み出している、という状態を意味します。
この、「自律的に挑戦する個人」と「人が活きる組織」を大きな2つの柱として、人財と組織に関する取り組みを進めていきます。これらの取り組みの指標となるEOS（Employee Opinion Survey:従業員意識調査）の「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」を高めることで、グローバルTop25%のエクセレントカンパニーを目指しています。
2023年度の結果は、「社員エンゲージメント」は横ばい、「社員を活かす環境」は微減でした。この結果を真摯に受け止め、2024年度の取り組みとして、部課長への人財・組織マネジメントの支援策を導入し、結果の背景にある課題に対し丁寧な分析を行うことで、各職場における改善活動を加速していきます。
自律的に挑戦する個人
Mission / Vision / Will（MVW）、進化の七道の浸透
2022年度のパナソニック エナジー発足以降、会社全体へのMVW浸透の施策として、「森の会議」を実施しています。森の会議とは、森という植物や動物等が調和した世界に身を置きながら、パナソニック エナジーのMVWを体感するとともに、実現にむけて「進化の七道」や使命感を仲間と議論することで、自身の日々の行動につなげてもらうことを目的とした、当社独自の学びの場です。森は、生き物と自然がともに共生し、調和した世界です。その森の中に身を置くことで、「ミッション」が目指す幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した世界を体感することができるため、「森」で実施することを大切にしています。
全2日間1泊2日のプログラムで、岡山県英田郡西粟倉村に赴きます。1日目は、自然循環プロフェッショナルのガイドのもと、原生林を歩いたり、自然体験をしたりして、原生林の生き物と自然はどのように調和しているのか、森から「調和」を学びます。2日目は、1日目の刺激や学びをもとに参加者全員で「ミッション」や「ビジョン」の実現に向けて、自部門がやるべきこと、自身の取り組みについて宣言します。
森の会議：森という調和した世界に身を置きながら、MVWを仲間とともに語り合う
森の会議には、2023年度末までに、累計33回、467人の従業員が参加しました。参加者は、MVW浸透のキーマンである経営層・ミドルマネジメント層からスタートし、2023年度は従業員からの公募も行い、熱い意志や想いを持った従業員まで広がっています。各回15人前後の参加者、そして当社役員等が自ら会議長となり、部門を超えた活発な意見交換を行います。2024年度も計16回約240人の参加を予定し、従業員一人ひとりが職場に戻ってから、自身の宣言を実行するだけでなく、周囲に対してMVW浸透役となれるよう、取り組み をさらに加速させていきます。
自律的な挑戦を促進する環境づくり
一人ひとりの自律的な成長を促し、挑戦や成果に報い、個の能力が最大限に発揮できる職務をベースとした人財マネジメントへの移行を進めています。職種と等級毎に期待する役割の定義を行い、職務の市場価値に基づく報酬水準の設定、期待役割を超える挑戦を厚く評価する評価制度の構築を行っています。
2024年4月には管理職の報酬制度の改定を行い、人財獲得で競合する企業との優位性・市場競争力のある報酬水準の設定を図るとともに、挑戦・成果に対して厚く還元するメリハリある体系へ転換を行っています。評価制度については、過去や現在の延長線にはない会社としての挑戦目標を具体化し、個人の挑戦意欲と丁寧に擦り合わせを行った上で、組織と個人の挑戦目標が連鎖する運用を徹底していきます。ミドルマネージャーを中心とした会社からのこまめなフォローアップ（期初の目標設定、期中の進捗共有と支援、期末の成果確認の1on1ミーティング等）を通じて、期待役割を超える挑戦の実現を支援していきます。
また年齢に関わらず、誰もが“情熱”と“やりがい”を持って挑戦できる組織風土を醸成するため、2024年4月より「ミドルシニア・パートナーシップ・プログラム」を新設しました。事業継続・成長に影響が大きい職務・人財の定義・要件を満たし、従業員本人の希望がある場合、個別に定年年齢を65才まで延長します。会社として求める挑戦する人財像を示し、そこに果敢に挑んでいただく仕組みを導入することで、高度な技能・技術を持つ人財が継続して、事業成長をけん引する姿を目指していきます。多様な人財が集い、自律的に挑戦・成長する環境づくりを引き続き推進していきます。
人財マネジメントの全体像
事業を支える経営者の発掘・育成
激しく変化するエナジーの事業環境下で、中長期視点で柔軟かつ迅速に対応し、事業成長をけん引できる経営者は必要不可欠であり、そのために、次世代経営人財のパイプラン強靭化を推進しています。早期かつ安定的に確保すべく、若年層の段階で次世代経営人財を発掘し、能力開発、新たな経験の獲得に積極的に取り組んでいます。
具体的には、事業責任を担う事業部長およびCxOポジションをターゲットポストとして後継者要件を定め、即登用、3年後、5年後、10年後の時間軸における後継候補者を選定します。その上で、候補者のサクセッションプランの策定と登用に向けたキャリア開発を具体設計し、社長・事業部長・CTO・CHRO出席のタレントマネジメントコミッティで徹底的に議論することで、候補者のキャリア開発を実践しています。また、次世代経営候補人財を経営者へ登用にするにあたり、獲得すべき能力やスキルを後継者要件との比較から明確化し、タフ・アサインメントを念頭にキャリア開発プランを策定します。今後は、キャリア開発を下支えするOff-JTを幹部開発研修体系として整理し、次世代経営候補人財一人ひとりの状況に適切かつ効果的な研修をカスタマイズすることで成長を加速していきます。
ほかにも、幹部開発研修として、2種類の塾活動を展開しています。1つ目は社長が塾長を担い、グループ懇談や個々人へのフィードバックを行うトップ塾です。トップ塾では、5～10年後の次世代経営候補人財に対し、自身が経営者と仮定し「変革シナリオ」を策定、壁打ちを通じて徹底的に磨き、強化するプログラムです。また、個々人のコーチングを通じて、自己内省を図り、さらなる成長に向けた自己変革を行います。2つ目は、副社長の伊東が講師となり、定期的な対話と課題の壁打ちを行う伊東塾です。伊東塾では、若年層の次世代経営候補人財を対象に、海外でのアクティビティを通じて視野を拡げ、事業を俯瞰し「グローバル課題形成力」を強化します。また、自らアクション、提案・提言することの重要性を体感し、自主責任感の強化を図っていきます。
伊東塾参加者とパナソニック エナジーインド社員との集合写真
自律的に挑戦する個人
Mission / Vision / Will（MVW）、進化の七道の浸透
2022年度のパナソニック エナジー発足以降、会社全体へのMVW浸透の施策として、「森の会議」を実施しています。森の会議とは、森という植物や動物等が調和した世界に身を置きながら、パナソニック エナジーのMVWを体感するとともに、実現にむけて「進化の七道」や使命感を仲間と議論することで、自身の日々の行動につなげてもらうことを目的とした、当社独自の学びの場です。森は、生き物と自然がともに共生し、調和した世界です。その森の中に身を置くことで、「ミッション」が目指す幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した世界を体感することができるため、「森」で実施することを大切にしています。
全2日間1泊2日のプログラムで、岡山県英田郡西粟倉村に赴きます。1日目は、自然循環プロフェッショナルのガイドのもと、原生林を歩いたり、自然体験をしたりして、原生林の生き物と自然はどのように調和しているのか、森から「調和」を学びます。2日目は、1日目の刺激や学びをもとに参加者全員で「ミッション」や「ビジョン」の実現に向けて、自部門がやるべきこと、自身の取り組みについて宣言します。
森の会議：森という調和した世界に身を置きながら、MVWを仲間とともに語り合う
森の会議には、2023年度末までに、累計33回、467人の従業員が参加しました。参加者は、MVW浸透のキーマンである経営層・ミドルマネジメント層からスタートし、2023年度は従業員からの公募も行い、熱い意志や想いを持った従業員まで広がっています。各回15人前後の参加者、そして当社役員等が自ら会議長となり、部門を超えた活発な意見交換を行います。2024年度も計16回約240人の参加を予定し、従業員一人ひとりが職場に戻ってから、自身の宣言を実行するだけでなく、周囲に対してMVW浸透役となれるよう、取り組み をさらに加速させていきます。
自律的な挑戦を促進する環境づくり
一人ひとりの自律的な成長を促し、挑戦や成果に報い、個の能力が最大限に発揮できる職務をベースとした人財マネジメントへの移行を進めています。職種と等級毎に期待する役割の定義を行い、職務の市場価値に基づく報酬水準の設定、期待役割を超える挑戦を厚く評価する評価制度の構築を行っています。
2024年4月には管理職の報酬制度の改定を行い、人財獲得で競合する企業との優位性・市場競争力のある報酬水準の設定を図るとともに、挑戦・成果に対して厚く還元するメリハリある体系へ転換を行っています。評価制度については、過去や現在の延長線にはない会社としての挑戦目標を具体化し、個人の挑戦意欲と丁寧に擦り合わせを行った上で、組織と個人の挑戦目標が連鎖する運用を徹底していきます。ミドルマネージャーを中心とした会社からのこまめなフォローアップ（期初の目標設定、期中の進捗共有と支援、期末の成果確認の1on1ミーティング等）を通じて、期待役割を超える挑戦の実現を支援していきます。
また年齢に関わらず、誰もが“情熱”と“やりがい”を持って挑戦できる組織風土を醸成するため、2024年4月より「ミドルシニア・パートナーシップ・プログラム」を新設しました。事業継続・成長に影響が大きい職務・人財の定義・要件を満たし、従業員本人の希望がある場合、個別に定年年齢を65才まで延長します。会社として求める挑戦する人財像を示し、そこに果敢に挑んでいただく仕組みを導入することで、高度な技能・技術を持つ人財が継続して、事業成長をけん引する姿を目指していきます。多様な人財が集い、自律的に挑戦・成長する環境づくりを引き続き推進していきます。
人財マネジメントの全体像
事業を支える経営者の発掘・育成
激しく変化するエナジーの事業環境下で、中長期視点で柔軟かつ迅速に対応し、事業成長をけん引できる経営者は必要不可欠であり、そのために、次世代経営人財のパイプラン強靭化を推進しています。早期かつ安定的に確保すべく、若年層の段階で次世代経営人財を発掘し、能力開発、新たな経験の獲得に積極的に取り組んでいます。
具体的には、事業責任を担う事業部長およびCxOポジションをターゲットポストとして後継者要件を定め、即登用、3年後、5年後、10年後の時間軸における後継候補者を選定します。その上で、候補者のサクセッションプランの策定と登用に向けたキャリア開発を具体設計し、社長・事業部長・CTO・CHRO出席のタレントマネジメントコミッティで徹底的に議論することで、候補者のキャリア開発を実践しています。また、次世代経営候補人財を経営者へ登用にするにあたり、獲得すべき能力やスキルを後継者要件との比較から明確化し、タフ・アサインメントを念頭にキャリア開発プランを策定します。今後は、キャリア開発を下支えするOff-JTを幹部開発研修体系として整理し、次世代経営候補人財一人ひとりの状況に適切かつ効果的な研修をカスタマイズすることで成長を加速していきます。
ほかにも、幹部開発研修として、2種類の塾活動を展開しています。1つ目は社長が塾長を担い、グループ懇談や個々人へのフィードバックを行うトップ塾です。トップ塾では、5～10年後の次世代経営候補人財に対し、自身が経営者と仮定し「変革シナリオ」を策定、壁打ちを通じて徹底的に磨き、強化するプログラムです。また、個々人のコーチングを通じて、自己内省を図り、さらなる成長に向けた自己変革を行います。2つ目は、副社長の伊東が講師となり、定期的な対話と課題の壁打ちを行う伊東塾です。伊東塾では、若年層の次世代経営候補人財を対象に、海外でのアクティビティを通じて視野を拡げ、事業を俯瞰し「グローバル課題形成力」を強化します。また、自らアクション、提案・提言することの重要性を体感し、自主責任感の強化を図っていきます。
伊東塾参加者とパナソニック エナジーインド社員との集合写真
人が活きる組織
キャリア実現の支援と人財育成の推進
個人の中長期的なキャリアビジョンの実現を支援するため、本人が希望するキャリア形成をバックアップします。
当社では、上司と部下の定期的な1on1ミーティングを通じて、従業員全員の自律的なキャリア・能力開発に向けた個別人財育成計画を策定しています。そして、役割や年齢・性別にとらわれることなく、一人ひとりの学びの意欲に応える様々な研修機会を提供することで、育成・成長を支援しています。
2023年度は育成体系を見える化し、各種研修受講を一元管理できるようにLearning Management System「マナビコ」を導入し、従業員の自律的な学びの支援を開始しました。一人ひとりの自律的なキャリア開発支援に向けて、今後もコンテンツの充実を図ることで学習を支援していきます。
また、新たに迎える人財が、当社の文化や風土にスムーズに適応し、それぞれの個性・持ち味・専門性を存分に発揮できるよう、特に新卒入社から3年間の成長見届けを重視しています。
2023年度は新卒入社者・キャリア入社者へのグループインタビューを実施し、具体的な提案や要望を聞きながら、課題把握と解決に向けた取り組みを開始しています。その他にも、次世代の経営幹部層や、職場運営のキーパーソンであるミドルマネジメント層への積極的な人財育成投資、年齢を問わず意欲ある人財の活躍を支援するリカレント教育等を進め、従業員の旺盛な成長意欲に応えています。
当社の教育訓練体系は、従業員全員に共通して求められる経営理念や知識・スキルの体得をベースとしており、そこに個々人の成長に応じた階層別研修や、担当業務の専門性を磨くための機能別専門研修等を体系化しています。また、時間や場所を選ばず、高品質の教材で学習を可能とするオンライン学習の充実により、グローバルに学びを展開すると同時に、事業ニーズに応じたカスタム研修を個別に開発する等、事業経営と人財育成のマッチングを図っています。現状、社内研修機関での研修受講をベースに、専門研修、社外研修等、個々人の成長に応じた育成を実践しています。
教育訓練の基本体系
新規入社人財の早期活躍の支援
新卒入社者については、3年間を育成期間と捉え新入社員オンボーディングプログラムを通じて、仕事に必要なスキルを身に付けることで社会人としての基礎固めを行います。メンター制度を導入し、仕事以外の生活面やキャリア等に関する悩みの相談とサポートを身近な先輩社員から提供できる体制を整えています。この取り組みは新入社員の育成だけに留まらず、メンター自身も気づきや学びを得て成長する場と位置づけています。
キャリア入社者については、「キャリア入社オンボーディングプログラム」により、経営層とのコミュニケーションの機会、当社のミッション、ビジョンの理解やグループ経営理念研修等を通じて、当社の文化・風土にスムーズに適応でき、それぞれが持つ個性・意欲・能力が最大限活きるように取り組んでいます。
加えて、入社する多様な人財に対して、「電池に関する基礎講座」を提供し、異業種からのキャリア入社者に対して、基礎知識の習得を支援しています。また技術・技能を中心とした基盤教育を行い、短期間で専門能力を学ぶ仕組みとして、「技術・モノづくりアカデミー」を2023年4月に設置しました。このアカデミーは、「技術学部」「生産技術学部」「製造学部」から構成されており、当社認定の高度技術者を講師とし、電池に関する知識・経験がないキャリア入社者も早期に必要なスキルを身に付けるためのプログラムを整えています。また、入社後の定着度の確認のため、パルスサーベイ*1を毎月1回実施し、職場上司と人事部門が一体となり、課題の発見と活躍に向けた支援を行っています。パルスサーベイは新入社員についても同様に取り組んでいます。
*1 : 従業員意識調査の手法
技術・モノづくりアカデミー体制図
多様な人財の活躍の支援
当社では、多様な仲間が集い“共生”し、「一人ひとりの幸せ・働きがい」と「持続的チャレンジが可能な環境」が実現している会社を目指し、DEIの取り組みを推進しています。
1．Diversityの推進
多様な人財が価値を生み出す組織・環境づくりにむけて、キャリア入社者の比率を2025年度には40%まで引き上げ、多様な個性・経験とチャレンジ意欲を持った人財集団づくりを進める予定です。また、新卒者およびキャリア入社者に占める女性割合を高めると同時に、女性の管理職比率（2023年度末実績6.3%）の向上に取り組みます。女性管理職の外部人財獲得を積極的に進めるとともに、内部人財の登用加速にむけて、上司と本人でキャリアプランを丁寧に擦り合わせ、経営者との対話等、役割拡大に向けた支援を実践しています。
また一人ひとりの活躍に向け、個別インタビューを行い本質的な課題を明確にし、キャリア開発プログラム、経営幹部との対話、マインドセット、ロールモデルとの対話の機会を設け、同時にネットワークの形成に取り組んでいきます。
このほか、障がいを持った方が働きやすい職場環境を整えていくことで、法定雇用率を上回る就業機会を創出していきます。障がいを持つ方の自立支援を促進する「パナソニック ファームみよし*2」、「パナソニックファーム東大阪*2」での雇用拡大にも積極的に取り組み、多様性の拡大を実践しています。
パナソニックファームみよしで働く社員の集合写真
収穫した野菜を水洗いするパナソニックファーム東大阪の社員
*2 : パナソニックファームみよし、パナソニックファーム東大阪
野菜作りを通して障がい者スタッフが活躍できる職場の実現を目指しています。
2．Equityの推進
一人ひとりが活きる経営を実現していくために、また、個々人の成長を実現していくために、当社ではライフイベントとキャリア形成の両立を図ることを重視しています。男性の育児休業取得率の向上（2023年度58%）や働く場所の選択肢拡大、昇格選考プロセスの改革等、多様化するライフスタイル・価値観にフィットし、人財の価値を最大化する働き方への進化と環境の構築を推進しています。
特に、男性の育児休業については、制度取得予定者向け説明会を月1回実施し、対象者へのフォローメールを送付するなど、取得に向けた働きかけを進めています。
多様な価値観や背景を持った従業員のニーズに対応し、個々の事情に応じた最適な働き方を選択することで、高い目標への挑戦や成果を出しやすい仕組みを構築しています。具体的にはフルリモートワーク制度の導入による働く場所の柔軟化や、休暇制度の拡充、多様なライフスタイルに対応する住宅制度の見直しなど、働くニーズに応える環境を整備しています。またITシステムを通じた部門横断でのつながりづくり、コミュニティ活動の促進、積極的な人財交流の仕掛けづくりも実施しています。
加えて、働きやすい職場づくりを目指し、オフィス改革を進めています。技術部門のフロアでは、ワークスペース不足解消にとどまらず改善を継続的に行い、従業員同士の交流がイノベーションにつながる空間づくりを推進しています。先進事例として、他拠点にも同様の取り組みを波及させています。このような取り組みは、2022年の「日経ニューオフィス賞奨励賞」や2024年5月の「第2回JOIFAオフィスアワード最優秀賞」の受賞をはじめ高い外部評価を獲得しています。
第2回JOIFAオフィスアワード最優秀賞を受賞したオフィス
3．Inclusionの推進
多様な人財が活躍し、自発的なコラボレーションを通じた価値創出へ向けた施策を推進しています。
2023年度は、一人ひとりの個性や能力を最大限に活かすため、部下とのコミュニケーションにおいて重要な役割を果たすマネジメント層、約540人を対象とした「アンコンシャスバイアス研修」を実施しました。また、社内向けフォーラムも継続して開催し、「一人ひとりが活きる幸せな会社になる方法」と題して、第3回は株式会社チームボックスの中竹竜二さんに「多様な個性や価値観を受入れたチームづくり」、第4回はアルピニストの野口健さんに「挑戦する個人を称え支える環境づくり」についての講演をいただきました。今後もこのような活動を通じ、一人ひとりが活きる幸せな会社づくりにつなげていきます。
浜離宮オフィスで講演する中竹さん
徳島工場で社員とのパネルディスカッションに臨む野口さん
部課長の人財・組織マネジメントの支援
事業環境の変化が激しく、企業競争力と組織能力が問われる時代に対応していくためには、組織マネジメントを進化させ、従業員一人ひとりが真に活躍できる組織風土を創り出すことが、必要不可欠です。
特に組織においては、人財の価値観も多様化する中で、部課長による人財・組織マネジメントはさらに複雑化しています。そこで、ミドルマネジメント層だけでは解決できない問題や悩みを解決すべく、2024年度より部課長への支援を基軸に据えた、体系的な人財・組織マネジメント支援策を実施していきます。
具体的には、組織マネジメントツール（モチベーションクラウド）を活用することで、組織実態の詳細を把握・課題の解像度を上げるとともに、組織開発に関する基礎研修を実施することで、部課長一人ひとりのマネジメントスキルを進化させます。加えて、希望する部課長を対象にパーソナルコーチングで伴走支援を行うことで、個別課題に沿った悩みの解消と早期解決を図ります。
これらの取り組みを部課長だけではなく、経営層のトップコミットメントにより下支えしていくことで、解決策の実効性を担保しながら、一人ひとりが活躍できる組織風土を醸成していきます。
安全・安心な職場づくり
当社では、安全・安心な職場づくりを目指し、KPIとして、労災による死亡者数（グローバル)ゼロ、国内休業災害ゼロを掲げています。2023年度は、労災による死亡者数は0件、国内休業災害は4件発生しました。そこで経営層のリーダーシップと従業員全員参加の仕組みの見直しを行い、1．労働災害未然防止策の徹底強化、2．従業員一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上、を柱に取り組みを強化しています。
1．労働災害未然防止策の徹底強化
機械設備や有害物質調査および作業環境のリスクアセスメントを年1回以上、定期的に実施し、職場に潜む労働災害のリスクを洗い出し、徹底した未然防止策の検討・導入を実施しています。
また、社内で発生した労働災害事例を共有し、労働災害の原因および再発防止策を徹底的に究明し、各事業場にて再発防止に向けた活動を展開しています。
現場確認によるリスクアセスメント
2．従業員一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上
製造現場のキーマンである「係長」・「班長」の拠点を超えた学び合い横断活動である「シン・カカリチョウ会」や「シン・ハンチョウ会」や、課長職対象の「現場確認アセスメント」を実施し、相互で各拠点の製造工程の安全巡視を行いながら、潜在的な労働災害リスクの抽出や不安全箇所の撲滅を図っています。また、各拠点で「体感型安全道場」を設置・拡充することにより、従業員一人ひとりが労働災害リスクを直に肌で感じることで、不安全行動の撲滅を目指した活動を進めています。
今後の事業拡大に伴う国内新拠点やグローバル拠点についても、休業災害ゼロ化を目指し、継続した事業活動の基盤強化を図ります。
各拠点の班長が集まり現場確認を通じた意見交換
人が活きる組織
キャリア実現の支援と人財育成の推進
個人の中長期的なキャリアビジョンの実現を支援するため、本人が希望するキャリア形成をバックアップします。
当社では、上司と部下の定期的な1on1ミーティングを通じて、従業員全員の自律的なキャリア・能力開発に向けた個別人財育成計画を策定しています。そして、役割や年齢・性別にとらわれることなく、一人ひとりの学びの意欲に応える様々な研修機会を提供することで、育成・成長を支援しています。
2023年度は育成体系を見える化し、各種研修受講を一元管理できるようにLearning Management System「マナビコ」を導入し、従業員の自律的な学びの支援を開始しました。一人ひとりの自律的なキャリア開発支援に向けて、今後もコンテンツの充実を図ることで学習を支援していきます。
また、新たに迎える人財が、当社の文化や風土にスムーズに適応し、それぞれの個性・持ち味・専門性を存分に発揮できるよう、特に新卒入社から3年間の成長見届けを重視しています。
2023年度は新卒入社者・キャリア入社者へのグループインタビューを実施し、具体的な提案や要望を聞きながら、課題把握と解決に向けた取り組みを開始しています。その他にも、次世代の経営幹部層や、職場運営のキーパーソンであるミドルマネジメント層への積極的な人財育成投資、年齢を問わず意欲ある人財の活躍を支援するリカレント教育等を進め、従業員の旺盛な成長意欲に応えています。
当社の教育訓練体系は、従業員全員に共通して求められる経営理念や知識・スキルの体得をベースとしており、そこに個々人の成長に応じた階層別研修や、担当業務の専門性を磨くための機能別専門研修等を体系化しています。また、時間や場所を選ばず、高品質の教材で学習を可能とするオンライン学習の充実により、グローバルに学びを展開すると同時に、事業ニーズに応じたカスタム研修を個別に開発する等、事業経営と人財育成のマッチングを図っています。現状、社内研修機関での研修受講をベースに、専門研修、社外研修等、個々人の成長に応じた育成を実践しています。
教育訓練の基本体系
新規入社人財の早期活躍の支援
新卒入社者については、3年間を育成期間と捉え新入社員オンボーディングプログラムを通じて、仕事に必要なスキルを身に付けることで社会人としての基礎固めを行います。メンター制度を導入し、仕事以外の生活面やキャリア等に関する悩みの相談とサポートを身近な先輩社員から提供できる体制を整えています。この取り組みは新入社員の育成だけに留まらず、メンター自身も気づきや学びを得て成長する場と位置づけています。
キャリア入社者については、「キャリア入社オンボーディングプログラム」により、経営層とのコミュニケーションの機会、当社のミッション、ビジョンの理解やグループ経営理念研修等を通じて、当社の文化・風土にスムーズに適応でき、それぞれが持つ個性・意欲・能力が最大限活きるように取り組んでいます。
加えて、入社する多様な人財に対して、「電池に関する基礎講座」を提供し、異業種からのキャリア入社者に対して、基礎知識の習得を支援しています。また技術・技能を中心とした基盤教育を行い、短期間で専門能力を学ぶ仕組みとして、「技術・モノづくりアカデミー」を2023年4月に設置しました。このアカデミーは、「技術学部」「生産技術学部」「製造学部」から構成されており、当社認定の高度技術者を講師とし、電池に関する知識・経験がないキャリア入社者も早期に必要なスキルを身に付けるためのプログラムを整えています。また、入社後の定着度の確認のため、パルスサーベイ*1を毎月1回実施し、職場上司と人事部門が一体となり、課題の発見と活躍に向けた支援を行っています。パルスサーベイは新入社員についても同様に取り組んでいます。
*1 : 従業員意識調査の手法
技術・モノづくりアカデミー体制図
多様な人財の活躍の支援
当社では、多様な仲間が集い“共生”し、「一人ひとりの幸せ・働きがい」と「持続的チャレンジが可能な環境」が実現している会社を目指し、DEIの取り組みを推進しています。
1．Diversityの推進
多様な人財が価値を生み出す組織・環境づくりにむけて、キャリア入社者の比率を2025年度には40%まで引き上げ、多様な個性・経験とチャレンジ意欲を持った人財集団づくりを進める予定です。また、新卒者およびキャリア入社者に占める女性割合を高めると同時に、女性の管理職比率（2023年度末実績6.3%）の向上に取り組みます。女性管理職の外部人財獲得を積極的に進めるとともに、内部人財の登用加速にむけて、上司と本人でキャリアプランを丁寧に擦り合わせ、経営者との対話等、役割拡大に向けた支援を実践しています。
また一人ひとりの活躍に向け、個別インタビューを行い本質的な課題を明確にし、キャリア開発プログラム、経営幹部との対話、マインドセット、ロールモデルとの対話の機会を設け、同時にネットワークの形成に取り組んでいきます。
このほか、障がいを持った方が働きやすい職場環境を整えていくことで、法定雇用率を上回る就業機会を創出していきます。障がいを持つ方の自立支援を促進する「パナソニック ファームみよし*2」、「パナソニックファーム東大阪*2」での雇用拡大にも積極的に取り組み、多様性の拡大を実践しています。
パナソニックファームみよしで働く社員の集合写真
収穫した野菜を水洗いするパナソニックファーム東大阪の社員
*2 : パナソニックファームみよし、パナソニックファーム東大阪
野菜作りを通して障がい者スタッフが活躍できる職場の実現を目指しています。
2．Equityの推進
一人ひとりが活きる経営を実現していくために、また、個々人の成長を実現していくために、当社ではライフイベントとキャリア形成の両立を図ることを重視しています。男性の育児休業取得率の向上（2023年度58%）や働く場所の選択肢拡大、昇格選考プロセスの改革等、多様化するライフスタイル・価値観にフィットし、人財の価値を最大化する働き方への進化と環境の構築を推進しています。
特に、男性の育児休業については、制度取得予定者向け説明会を月1回実施し、対象者へのフォローメールを送付するなど、取得に向けた働きかけを進めています。
多様な価値観や背景を持った従業員のニーズに対応し、個々の事情に応じた最適な働き方を選択することで、高い目標への挑戦や成果を出しやすい仕組みを構築しています。具体的にはフルリモートワーク制度の導入による働く場所の柔軟化や、休暇制度の拡充、多様なライフスタイルに対応する住宅制度の見直しなど、働くニーズに応える環境を整備しています。またITシステムを通じた部門横断でのつながりづくり、コミュニティ活動の促進、積極的な人財交流の仕掛けづくりも実施しています。
加えて、働きやすい職場づくりを目指し、オフィス改革を進めています。技術部門のフロアでは、ワークスペース不足解消にとどまらず改善を継続的に行い、従業員同士の交流がイノベーションにつながる空間づくりを推進しています。先進事例として、他拠点にも同様の取り組みを波及させています。このような取り組みは、2022年の「日経ニューオフィス賞奨励賞」や2024年5月の「第2回JOIFAオフィスアワード最優秀賞」の受賞をはじめ高い外部評価を獲得しています。
第2回JOIFAオフィスアワード最優秀賞を受賞したオフィス
3．Inclusionの推進
多様な人財が活躍し、自発的なコラボレーションを通じた価値創出へ向けた施策を推進しています。
2023年度は、一人ひとりの個性や能力を最大限に活かすため、部下とのコミュニケーションにおいて重要な役割を果たすマネジメント層、約540人を対象とした「アンコンシャスバイアス研修」を実施しました。また、社内向けフォーラムも継続して開催し、「一人ひとりが活きる幸せな会社になる方法」と題して、第3回は株式会社チームボックスの中竹竜二さんに「多様な個性や価値観を受入れたチームづくり」、第4回はアルピニストの野口健さんに「挑戦する個人を称え支える環境づくり」についての講演をいただきました。今後もこのような活動を通じ、一人ひとりが活きる幸せな会社づくりにつなげていきます。
浜離宮オフィスで講演する中竹さん
徳島工場で社員とのパネルディスカッションに臨む野口さん
部課長の人財・組織マネジメントの支援
事業環境の変化が激しく、企業競争力と組織能力が問われる時代に対応していくためには、組織マネジメントを進化させ、従業員一人ひとりが真に活躍できる組織風土を創り出すことが、必要不可欠です。
特に組織においては、人財の価値観も多様化する中で、部課長による人財・組織マネジメントはさらに複雑化しています。そこで、ミドルマネジメント層だけでは解決できない問題や悩みを解決すべく、2024年度より部課長への支援を基軸に据えた、体系的な人財・組織マネジメント支援策を実施していきます。
具体的には、組織マネジメントツール（モチベーションクラウド）を活用することで、組織実態の詳細を把握・課題の解像度を上げるとともに、組織開発に関する基礎研修を実施することで、部課長一人ひとりのマネジメントスキルを進化させます。加えて、希望する部課長を対象にパーソナルコーチングで伴走支援を行うことで、個別課題に沿った悩みの解消と早期解決を図ります。
これらの取り組みを部課長だけではなく、経営層のトップコミットメントにより下支えしていくことで、解決策の実効性を担保しながら、一人ひとりが活躍できる組織風土を醸成していきます。
安全・安心な職場づくり
当社では、安全・安心な職場づくりを目指し、KPIとして、労災による死亡者数（グローバル)ゼロ、国内休業災害ゼロを掲げています。2023年度は、労災による死亡者数は0件、国内休業災害は4件発生しました。そこで経営層のリーダーシップと従業員全員参加の仕組みの見直しを行い、1．労働災害未然防止策の徹底強化、2．従業員一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上、を柱に取り組みを強化しています。
1．労働災害未然防止策の徹底強化
機械設備や有害物質調査および作業環境のリスクアセスメントを年1回以上、定期的に実施し、職場に潜む労働災害のリスクを洗い出し、徹底した未然防止策の検討・導入を実施しています。
また、社内で発生した労働災害事例を共有し、労働災害の原因および再発防止策を徹底的に究明し、各事業場にて再発防止に向けた活動を展開しています。
現場確認によるリスクアセスメント
2．従業員一人ひとりのリスク感度・安全意識のさらなる向上
製造現場のキーマンである「係長」・「班長」の拠点を超えた学び合い横断活動である「シン・カカリチョウ会」や「シン・ハンチョウ会」や、課長職対象の「現場確認アセスメント」を実施し、相互で各拠点の製造工程の安全巡視を行いながら、潜在的な労働災害リスクの抽出や不安全箇所の撲滅を図っています。また、各拠点で「体感型安全道場」を設置・拡充することにより、従業員一人ひとりが労働災害リスクを直に肌で感じることで、不安全行動の撲滅を目指した活動を進めています。
今後の事業拡大に伴う国内新拠点やグローバル拠点についても、休業災害ゼロ化を目指し、継続した事業活動の基盤強化を図ります。
各拠点の班長が集まり現場確認を通じた意見交換
幸せを追求するエナジーの提供
人権の尊重
幸せを追求するエナジーの提供
人権の尊重
